― Ｍ＆Ａプロセス ―
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Ｍ＆Ａ前 即ち、Ｍ＆Ａの手続きが終了するまでのプロセスの中で、課題となるテーマ
とその対応策の概要になります。
各対応策の具体的内容については、対応サービス紹介をご参照、もしくは、メール／電話でお問合せ下さい。
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課題１
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経営陣及びその他主要リーダーのM＆Aに対する理解と認識の浅さ。
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Ｍ＆Ａ基礎知識の修得
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Ｍ＆Ａの本質を正しく理解・認識する事で、自社の成長戦略におけるＭ＆Ａ
の可能性とそのインパクトを全方位的に検証します。
ここで重要なのは、単なる一時的財務的インパクトだけでなく、長期にわたる人
・組織・事業戦略へのインパクトもしっかりと検証する必要があります。
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課題２
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自社業界及び関連市場におけるM＆A動向とその戦略的影響への理解と認識の浅さ。
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同業界でのM＆A動向把握
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同業界・業種におけるM＆Aの動向を把握する事で、自社の将来的成長戦略を描く上で効果的なM＆Aの可能性を検証します。
但し、他社がやっているから自社も、と言う安直な結論を出すためでなく、同業界・業種における自社の戦略的位置を正確
に把握する事で、将来のオプションを明確にする事が目的である事を念頭におかなくてはなりません。
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課題１
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自社組織・事業のＭ＆Ａへの対応能力を把握出来ていない。
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対象事業・組織のＭ＆Ａレディネス測定
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Ｍ＆Ａは、おカネさえあれば出来ると勘違いしている企業も多くありますが、
Ｍ＆Ａが成功するかどうかは当該組織のＭ＆Ａ準備度（文化的、風土的異種
許容能力と変化を受け入れる覚悟の度合）により決まると言っても過言では
ありません。ですから、Ｍ＆Ａを計画する際、対象となる事業組織、若しくは、
自社がＭ＆Ａを成功させるための要件をどれだけ満たしているかを正確に
把握し、強化すべき要素を特定してその対策を早急に打つ必要があります。
これを怠ってＭ＆Ａを強行すれば成功する確率は大きく低下します。
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課題２
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自社の成長戦略に整合しないＭ＆Ａを計画してしまう。
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対象事業・組織へのＭ＆Ａ戦略的インパクト予測
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Ｍ＆Ａを実施した場合、対象となる事業・組織への戦略的インパクトを多次元的
（財務、顧客、内部プロセス、組織の４つの次元）に分析し、自社の現状と戦略
に最も最適なＭ＆Ａの形をシミュレートします。
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課題３
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自社の戦略全体に最適化されたM＆A戦略とその実行計画が不在。
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Ｍ＆Ａ戦略・実行計画策定
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自社の成長戦略の一環としてＭ＆Ａを推進するに当たり、自社の戦略全体と
の相関関係を吟味した上での最適なＭ＆Ａ戦略及びその実行計画を策定しな
ければなりません。
しかし、現実は多くの企業はＭ＆Ａをやること自体を戦略としているため、
結果として組織とステークホールダーにマイナスの影響を及ぼす上に、事業
にマイナス・シナジーを生んでしまう事もあります。
これは本末転倒であるが、現実はＭ＆Ａの７割以上が成功してない大きな
原因の一つとなっています。
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課題１
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Ｍ＆Ａターゲット企業の選定に当たり、目先のベネフィットに捉われて明確な
戦略シナジーが描かれていない。
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候補企業の戦略シナジー分析
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ターゲット企業の絞り込みにあたり、Ｍ＆Ａにより創出する戦略シナジーの
優先順位を明確にする必要があります。財務的、定量的指標の足し算で戦略
シナジーを測るという愚行は避けねばなりません。
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課題２
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ターゲット企業（複数候補）との統合リスクを軽減する。
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ターゲット企業（複数候補）との統合リスクを軽減する
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ターゲットとなる企業とＭ＆Ａを行った場合に予測される各種ステーク
ホールダー（内部ステークホールダー+外部ステークホールダー）への具体
的インパクト（影響）を定性・定量両方の指標でシミュレートする事で、
トランザクションからインテグレーションまでのプロセスにおけるリスクを
軽減すると共に、シナジーの早期刈り取りを図ります。
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課題３
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最も戦略シナジーが見込まれるターゲット企業（複数候補）をあぶり出す。
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ターゲット企業とのシナジー戦略シナリオ策定
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ターゲット企業（複数候補）毎にシナジーを如何に創出していくか、その戦略
シナリオと実現可能性について検証し、ターゲット企業に優先順位をつけます。
この際、相手にとってのシナジー効果も出来るだけ具体的に検証しておく必要
があります。
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課題１
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ターゲット企業（複数若しくは一社）への効果的アプローチ戦術とシナリオが
明確でないままM＆Aを仕掛け、相手企業が防衛策を講じる。
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交渉戦術シナリオ策定・実施
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Ｍ＆Ａを仕掛ける場合、特殊なケースを除いてＴＯＢ等の敵対的Ｍ＆Ａは、
出来るだけ避けるべきである。そのためには、ターゲット企業へのアプローチ
戦略・戦術は慎重に吟味し、出来るだけ速やかに実施しなければなりません。
交渉は長期化すればするほど不利になる可能性が増します。また、時と期を
見誤ると如何なる戦術も裏目にでます。
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課題２
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ターゲット企業との信頼関係が薄い、若しくは敵対している。
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関係構築
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ターゲット企業との関係構築はアプローチを始める以前から戦略的に進める
事が大切です。ターゲット企業との信頼関係はアプローチにおける戦略有効性
を左右するので、事業上の関係構築だけでなく両社のキーマンの間の関係構築
も演出する必要があります。この関係構築が中途半端なまま、アプローチ →
トランザクションと進めれば、様々な弊害を受けることになります。
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課題３
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アプローチの最中にメディア若しくは取引業者に知られて社内外に混乱を
まねいてしまう。
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広報戦略（対メディア+対ステークホールダー）
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アプローチ中において注意しなければならないのは先ず情報漏洩リスクです。
この故に、アプローチ中の対メディア、対ステークホールダー（社内外）へ
の情報コントロールは戦略的に行う必要があります。アプローチ戦略のキー
は、陰・密です。一部企業を除き日本企業が共通して不得意とする分野でも
あります。
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クリーンルームオペレーション
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一旦トランザクションステージに入ったら、出来るだけ速やかに基本条件を
取り纏めてクロージングする事が重要です。そのために、両社で編成する
クリーンルームの役割は大きく、クリーンルームのチーム編成・人選は、
タクティカルに行う必要があります。
クリーンルームは正に“ブラックボックス”ですので、情報コントロールも
厳密に管理する必要があります。
また、クリーンルーム・オペレーションの明確な定義（目的、運営方法、
指揮系統、独立性）が必要です。
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課題２
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Ｍ＆Ａを締結する事が目的化してしまい、Ｍ＆Ａ後についてはお茶を濁す程度
で終わってしまう。
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ＰＭＩ戦略・実施計画策定
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トランザクション段階で、ＰＭＩに関する基本合意を取ることは大変重要な事
です。この段階でのＰＭＩ戦略の中身は統合後のシナジーを最大限引き出す
ためにキーとなるエリアにおける戦略的方向性（Strategic Direction）と
その実施戦略となります。
ここでは現場化への詳細な計画を立てる必要はありませんが、キーエリアに
おける統合プロセスの中で予測可能なリスク要因は出来るだけ具体的に特定
しておく必要があります。
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課題３
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手続きの不備で手続きが長引く、もしくはディール自体が破談となる。
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各種事務手続きプロセス
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トランザクションステージにおける事務手続きは、会社の規模、上場の有無、
Ｍ＆Ａの形態、その他により内容が異なるものもあります。 極めて機械的な
プロセスではありますが、それだけに正確性が求められます。 よって主要な
事務手続きは明確且つ分かりやすいチェック・管理体制のもと外部のその道
のプロに委託する事が効率的です。
ここで最もやってはいけない事はプロセス毎のオーナーを決めずどんぶりで
外部にまる投げするという事です。
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