― Ｍ＆Ａプロセス ―
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Ｍ＆Ａ後 即ち、トランザション終了からインテグレーション、再インテグレーションまでの各プロセス
の中で課題となるテーマとその対応策概要になります。
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課題１
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手続きの終了後、明確なトランジション期間とプランを持たず統合を強行
若しくは、放置する。
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トランジション詳細プラン策定
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Ｍ＆Ａは事務手続きが終了したら完了したと勘違いしている経営者が思いのほか
多くいるようです。 これは中小・ベンチャー企業に限らず、むしろ大企業に
その傾向が強いというのも日本M＆Aの特徴の一つと言えます。
如何なる形態のＭ＆Ａであっても、一定のトランジション（移行）期間と具体的
トランジション計画が必要です。トランジション無しのインテグレーションは
所謂クラッシュランディングと謂い、成功する確率は著しく低下します。又、
なんとか着地したとしても長期的副作用を伴う可能性が高くなります。
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課題２
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トランザクション中に色々な噂が飛び交い、社内外ステークホールダーに
混乱と不安を与える → 株価への影響。
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広報（対メディア+対ステークホールダー
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手続き完了直後における広報対策も、後の統合（インテグレーション）への演出
として戦略的に行えば大きな成果を生みます。その反面、市場を含む内外ステーク
ホールダーへのＭ＆Ａ完了の告知は、やり方によっては思わぬ波紋をつくる事が
あります。この時点での広報のミッションは、トランジション・ステージに向け
て内外ステークホールダーの不安を出来るだけ最小限にすると共に、ポジティブ
な空気を演出する事です。
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課題１
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トランジション・ステージでステークホールダーの不安を解消する。
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ＰＭＩ戦略の具体的現場化策策定
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トランジション・ステージはＭ＆Ａの本番であるインテグレーションへの助走
期間です。この間に内外ステークホールダーの新化へのモチベーションを最大
限引き出せなければ、インテグレーションの成功率＝Ｍ＆Ａの成功率は向上
しません。
ですから、この期間に明確なPMI戦略を打ち出し、キーマンの支持を取り付
けると共に、その具体的現場化策を各現場に作らせる事で、インテグレーション
への士気を高めるのです。
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課題２
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トランジション・ステージでステークホールダーとの関係が拗れる。
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新しいステークホールダー関係構築
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Ｍ＆Ａによってシナジーを最大限引き出すには、先ず内外ステークホールダーと
の関係を新化させる必要があります。特に会社と社員の関係を深化させる大変
良い機会です。また、ナーナーになっている取引業者との関係最適化のよい機会
でもあります。Ｍ＆Ａは、ステークホールダーとの関係最適化の大義名分として
戦略的に活用する事が出来るわけです。
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課題３
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たすき掛け人事や横滑り人事等の人事の失策による社員モチベーションの低下、
組織モラールの低下。
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キーマン人事
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Ｍ＆Ａ後のインテグレーションの成否を決める最大要因の一つが、キーマン人事
です。トランジション・ステージにおける最大の山場はこのキーマン人事と言え
ます。両社のキー人財 又は、新規人財がどのように配置されるかが、その後の
インテグレーションの行方を決定付けると言っても過言ではありません。
この人事は会社内外に当該経営陣への不信・不満、または、信頼・期待を増大
させます。よってＭ＆Ａ後の人事は諸刃の刃と言えます。
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課題１
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統合後の出身会社による派閥ができ、人間関係が歪になっている。
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Vision + Value +理念+ 戦略融合
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Ｍ＆Ａ後の組織Vision, Value, 理念、戦略の形式的統合はトランジション・
ステージで大体出来ているはずですが、これらが実際に組織の血肉となり、
ＤＮＡまで昇華されるには相当の時間と努力が要求されます。
常識ではありますが、紙に書かれ記憶されているだけのVision, Value, 理念、
戦略には何の力もありません。これらが求心力となるには、夫々の現場での日々
の活動の中で消化されていかなくてはなりません。インテグレーションを促進
するには、そのような具体的活動を日々の業務に取り入れ、継続的に実施する
必要があります。
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課題２
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マネジメントレベルでの意思決定プロセスが統一されないため現場での物理的
統合が進まない。
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マネジメントシステム融合
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ＰＭＩ（Post Merger Integration)の中で置き去りにされがちなものの一つです。
ここでマネジメントシステムの定義・認識がまちまちである事もその要因の一つ
です。ですから、先ずその定義と認識を主要リーダー間で統一し、共通認識を
もつ事が先ず必要となります。その後、現場の業務その他の統合に先駆けて行わ
れなくてはなりません。これが業務等物理的統合より遅れると、形は統合しても
シャドーシステムが出来て機能しないという現象を生みます。これも日本のＭ＆Ａ
によく見られる現象の一つです。
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課題３
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物理部分の形式的統合は出来たが、コスト圧縮以外のシナジー効果はほとんど出ていない。
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現場融合 / 文化融合
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組織文化の融合はM＆A成功への最後の砦とも言えます。文化・風土が融合しなく
ても現場は回りますし、業務にも大きな影響はありません。それだけに、なおざり
にされてきました。しかし、Ｍ＆Ａにより新しい価値の創造を目指すに当たり、
文化・風土が最適に融合しないと組織としての一体感も得られず、人と組織の
ポテンシャルを最大限に引き出す事はかないません。又、創出できる価値も足し算
の域を出られません。シナジーとは足し算ではなく乗算（相乗）です。
そのポテンシャルは足し算の比ではありません。現場組織の融合（文化・風土の
融合）は、Ｍ＆Ａのおまけでは決してありません。
むしろＭ＆Ａの成否を分ける最大の要因といっても過言ではありません。
可視的統合が氷山の見えている部分とすれば、Vision, Value, 理念、文化・風土
等非可視部分の統合は氷山の本体と言えます。
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業務その他統合
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一般的にＭ＆Ａ後の統合（ＰＭＩ）と言えば、ほとんどの人がこの部分を連想
するようですが、ＰＭＩにおいて最も難易度の低い部分の統合さえも進まない
というのは、Ｍ＆Ａのプロセスの多くをすっ飛ばして相当安直にＭ＆Ａを実行した
可能性が高いと言えます。このステージでのＰＭＩプロセスを修復するのは
壊れたジッパーを直すようなもので、一番上から再度かみ合わせる必要があります。
手間はかかりますが、出来るところからパッチワーク的に統合を進めるよりも、
はるかに成功率は高くなります。
ＰＭＩにおいて、出来るところから統合するというのは自殺行為そのものだと
いう事をよく認識しておかなくてはなりません。
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課題１
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Ｍ＆Ａから２〜３年経つが、実際に狙ったM＆Aの効果は出ているのか
はっきりしない。
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事業シナジー効果測定
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Ｍ＆Ａ時に設定した具体的効果指標を測ります。もし、特定の指標が設定されて
いなければ、あらためて設定してから測定します。この結果、Ｍ＆Ａにより具体的
に自社事業のどの部分にどの程度のシナジー価値が創出されたか、定量・定性両方
で測定・評価し、今後の戦略に反映させます。
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課題２
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Ｍ＆Ａによって自社の組織（文化・風土）はどのように変化し、組織力はどの
程度高まったか、又は低下したかが明確でない。
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組織シナジー効果測定
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事業への直接的シナジー効果の他に、Ｍ＆Ａが組織にもたらしたシナジー効果、
及び、インパクトについても測定する事で、今後の組織戦略をデザインする上で
参考にします。ここでは所謂組織特性、能力の推移を測定する事で、組織の
ポテンシャルを最大限引き出すために必要な要素を特定する事を目的とします。
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課題１
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Ｍ＆Ａ後３年〜の時点で明らかにうまくいっていない、若しくは直接的、財務的
なマイナスは少ない又は無いがコスト以外でのシナジー効果は出せていない。
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修正・調整・エグジット戦略プラン策定→実施
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Ｍ＆Ａの成功率が３割を切るという現実からすれば、７割以上のＭ＆Ａは
Ｍ＆Ａ実施後３年〜時点で何らかの調整・軌道修正、若しくはエグジットを
検討しなくてはならない事になります。
しかし、現実は検討さえしない、若しくは、小手先の修正で水を濁して実質的
に放置・先送りしているというケースが実に多く見られます。この傾向は大企業
で主に見られます。Ｍ＆Ａから３年〜時点での再インテグレーションは容易では
ありません。しかし、不可能ではありません。
但し、再インテグレーションにせよ、エグジットにせよ、経営陣の覚悟がなくて
は、絶対と言っていいほど成功しません。
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